В.В.Путин: Фёдор Борисович, год подходит к концу. Знаю, что у компании результаты в целом неплохие. Хотелось бы поподробнее поговорить и о результатах года, и о ближайших планах, а также о том, как строятся отношения с вашими основными партнёрами.
Ф.Б.Андреев: Владимир Владимирович, если позволите, я подготовил достаточно короткую презентацию. Мне кажется очень важным начать с того момента, когда Вы посетили город Мирный 18 августа 2009 года и была принята программа антикризисных мер, которая включала в себя выкуп сырья у компании на 1 млрд долларов, а также кредитование от банка ВТБ на 2 млрд.
В.В.Путин: Да, это была масштабная помощь компании, в тот момент она в ней нуждалась.
Ф.Б.Андреев: Безусловно, да. Главное в этой помощи заключалось в том, что, в отличие от наших конкурентов, таких как «Де Бирс», которые, по сути, сократили своё производство в два раза, компания осталась на докризисном уровне производства, благодаря чему в течение 2009–2010 и, я надеюсь, 2011 года компания «АЛРОСА» является компанией номер один в мире по производству карат, что дает нам конкретные преимущества на рынке.
По сравнению с 2009 годом, как Вы можете видеть, выручка компании увеличилась с 77 млрд до 148 млрд, что, естественно, благодаря нашей маркетинговой политике, но, в первую очередь, благодаря росту цен, который в 2010 году составил порядка 50%.
Сегодня компания прогнозирует получение прибыли порядка 47 млрд рублей по МСФО (международные стандарты финансовой отчетности) и порядка 30 млрд рублей по российским стандартам. Все эти меры привели к тому, что, как Вы можете видеть, рентабельность активов у компании возросла с 4 или 3% в 2009 году до 14%. Рентабельность по капиталу или по прибыли составила 33%, что является уже сопоставимыми показателями по рентабельности с такими компаниями, как «Де Бирс», «Рио Тинто» и «Би-Эйч-Пи Биллитон». Нам кажется, что сегодня создана достаточно уверенная база для того, чтобы компания действительно могла ставить перед собой задачи лидерства на рынке алмазов.
Также отдельно я хотел бы остановиться на слайде 6 (показывает материалы). Существует некая иллюзия, что у компании заканчиваются ресурсы. Но я хочу сказать, что ровно такая же картина наблюдалась и в 80-х, и в 90-х, и в 2000-х годах. Сегодня геологи компании в состоянии обновлять ресурсную базу ежегодно и приращивать её, поэтому мы сделали международный аудит запасов по системе JORC, и сейчас у компании подтверждённые запасы на следующие 37 лет работы.
Но при этом, говоря о кризисе, мне бы хотелось отдельно высказать свою точку зрения. Я воспринимаю кризис не просто как некую аварию, которая произошла в результате неправильной финансовой политики в Америке или падения финансовых рынков, всё-таки сама экономическая модель компании была выбрана несколько иллюзорно, и эта иллюзия заключается в том, что компания, во-первых, активно диверсифицировала так называемые непрофильные активы, привлекая для этого кредитные деньги. Это, прежде всего, проект по развитию железорудных месторождений, а также по газовым активам.
По сути дела, это были кредитные деньги, активы так и не заработали, и кредиты фактически приращивались ежегодно. Поэтому мы сейчас активно работаем по поиску партнёров именно в этих проектах. Также достаточно важный вопрос, который отражался и на цифрах рентабельности, – у компании на сегодняшний день 100 видов деятельности, то есть у нас и авиация, и аэропорты, и колхозы, и совхозы. Исторически это обуславливалось тем, что компания работала в неосвоенных регионах, моногородах. Но сейчас мы совместно с правительством Республики Саха (Якутия) пытаемся эволюционным методом, но всё-таки реструктуризовать или реформировать эти активы.
Суть заключается в том числе в передаче жилья, передаче аэропортов в федеральную собственность, что является крайне важным. Поэтому сегодня мы вплотную подошли к возможности рассматривать компанию как достаточно высокий по стоимости актив, который принадлежит государству.
«АЛРОСА» сегодня – это уникальный актив в мире. И если мы ставим перед собой задачу создания финансового центра, то это может быть пробным активом для выпуска или выхода этих акций через российские биржи. Потому что у нас получается достаточно парадоксальная картина, когда мы вроде бы создаем финансовый центр в России, и в то же время все крупные компании стремятся размещаться в Лондоне, Сингапуре. Мы провели встречу, в которой участвовала и Московская биржа, и пригласили ведущие банки – ВТБ, «Джи Пи Морган» и «Морган Стэнли». Оказалось, что в общем-то никаких, кроме ментальных, ограничений для того, чтобы сделать полноценное размещение в России, не существует. Поэтому я хотел Вам эту нашу позицию высказать и просить её поддержать.
В.В.Путин: Спасибо. Мы поподробнее поговорим ещё. А что касается ваших партнёров, – как складываются отношения с ними?
Ф.Б.Андреев: В 2009 году мы поменяли нашу сбытовую политику, заключили долгосрочные контракты – сегодня порядка 60% продукции мы реализуем по долгосрочным контрактам. На растущем рынке мы не чувствовали от этого плюсов, но на падающем (именно как сегодня) мы видим, что это по сути дела хеджирует выручку компании. Сегодня у нас сбытовая политика разделена между российскими компаниями и торговыми центрами, которые расположены в Антверпене, в Индии, поэтому мы себя чувствуем достаточно стабильно, уверенно.
Более того, в связи со спецификой отрасли (поскольку последние 10 лет в алмазной индустрии не было ни одного крупного открытия) сегодня наблюдается достаточно большой разрыв между спросом и предложением, что, по сути дела, и явилось стимулом роста цен в 2010 году почти на 50%. Сегодня выстроена достаточно сбалансированная модель, которая позволяет компании устойчиво работать даже в период кризиса, чего не было ранее.
В.В.Путин: Хорошо.
